デカップリング時代、中国事業を
どう再設計すればよいか？

撤退でも残留でもなく、機能ごとに距離を変える時代です。製造・販売・データ・人材の4機能を分解し、それぞれにリスク許容度を設定する——これが多くの日系企業にとって最も現実的な出発点です。

現場の中国事業責任者が実際に悩んでいるのは「中国から出るか」ではありません。既存顧客、現地サプライヤー、工場人員、ローカル幹部、未回収債権、設備償却、技術流出リスクが絡み合い、「撤退」という言葉を出した瞬間に社内外の利害関係が一斉に動き始めます。だからこそ機能ごとに"動かす順番"を決める必要があります。

もう一つの構造的問題が、本社と現法の視点のズレです。日本本社は「中国リスク」を見ている。中国現法は「明日の売上・顧客・人員」を見ている。法務・財務・事業部が別々の判断軸で動いている。この情報ギャップを埋めないまま「方針を決めろ」と言っても、経営会議では結論が出ません。

販売機能については、「残すかどうか」だけでなく「誰を通じて売るか」の見直しが同時に必要です。市場が変わると昔強かった代理店が急に弱くなることがあります。現地購買決定者の変化、ローカル競合の仕様・価格・納期、売掛金の回収条件——これらを同時に点検しないと、「販売機能を残した」だけで収益が劣化し続けます。

人材機能は補償金だけで見るとやや狭い。撤退・縮小・再編時に最も重要なのは、中国現法の総経理・副総経理・営業責任者・工場長をどう巻き込むかです。キーマン離脱が起きると、顧客流出・情報漏洩・社内政治が同時に動き始めます。